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渠道矛盾 企业该如何对症下药 2013/2/1 在卫浴行业，五大渠道矛盾是较为常见的：一是厂家和商家的矛盾；二是省代和分销商的矛盾；三是多产品冲突的矛盾；四是企业作为品牌商和零售商之间的矛盾；五是线上线下的矛盾，有些卫浴企业有自建电商平台和淘宝电商平台，有些没有处理好与经销商的利益关系，导致卫浴经销商不但抵触更在抵制，怎么办?　　　　以上问题使得很多卫浴企业焦头烂额，有心处理又难以着手，那么，卫浴企业该如何对症下药呢?　　　　从系统视角看，这五大渠道矛盾实质是利益不平衡、管控不到位所致，背后更深层次的原因是机制设计和筹备能力的不到位。　　　　卫浴厂商矛盾的本质是量利矛盾，厂家要求省代以量求利，省代却缺乏此理念，属于长期矛盾;商商矛盾的本质是价差矛盾，越靠近厂家越应以量为主，越靠近终端越以利为主，但省代扒皮的分量依然严重，属于紧要矛盾;多产品冲突的本质是资源矛盾，同一品牌、不同品类、不同经销商，势必引起老经销商被免费借用自身区域内多年品牌积淀的不公平感，属于发展矛盾;线上线下冲突的本质是定位矛盾，目前企业尚不具备电商销售的条件，线上平台目前定位为销售平台还是职能平台?属于管理矛盾;品牌商零售商冲突的本质是匹配矛盾，从制造企业向零售商转移，成功者寥寥，属于战略矛盾。　　　　分析以上矛盾，既是利益问题、也是筹备问题，皆需从卫浴企业掌控能力着手。卫浴企业掌控能力不强，是由于企业没有建立起一条企业主要的营销价值链，如何主要?必须以模式制胜。　　　　卫浴企业需要导入双轮驱动的渠道矛盾解决方案，围绕企业掌控渠道的能力这一个核心命题，一轮以厂商价值一体化模式驱动，解决筹备管理能力的问题;一轮以渠道1+n模式驱动，解决渠道构建及市场操作的问题。　　　　通过厂商价值一体化筹备模式，使卫浴企业从目前的厂商博弈关系升级到厂商战略合作关系。该模式的构建，将从渠道开发、渠道维护、渠道管理三个维度，说清厂商分别的责任和义务，并开发出实操流程和实用工具表格手册。　　　　对企业内部而言，筹备问题表现为渠道掌控力和筹备自身能力;对经销商而言，以规范化的合资公司模式推进厂商价值一体化。　　　　通过渠道‘1+n’模式，以区域平台1为主体，带动区域内N的联动和发展，用于妥善处理和解决渠道冲突，实现市场细分覆盖，多方主体协同作战。　　　　1.1+n的四种区域市场操作方式：　　　　以区域平台内二三级企业(或区域代理)为主体、以区域代理商为平台、以区域管理平台为中心、以区域内旗舰店或A级店为核心。　　　　2.解决渠道矛盾：　　　　解决商商问题厂家平台协助分销商动销;总代转型成物流商或划小区域。解决多产品问题借渠道1+n的厂家区域平台构建位势，完成区域布局。解决零售商问题区域平台在厂家经营掌控中，与总部步调一致。线上线下矛盾进行五个步骤的构建：完成区域平台构建;厂家掌控能力及局面形成;统一零售价格;电商平台销售功能发育;线上线下协同。

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